Buku Ekplorasi Teori Organisasi, Manajemen, dan Perilakunya

Buku berjudul Organisasi, Manajemen, dan Perilakunya: Eksplorasi Teori bisa dikatakan sebuah upaya penjelajahan dan pengumpulan aneka teori di dalam bidang ini, langsung dari sumbernya. Tentu saja, bukan penulis yang membuat teori-teori seperti terpapar dalam buku. Penulis sekadar merangkumnya dari aneka karya penulis dan pakar organisasi dan manajemen. Penulis sekadar “penyampai kabar” dari bagi buah pena Stephen P. Robbins, Edgar H. Schein, Laurie J. Mullins, James A.F. Stoner, Paul E. Spector, John R. Schemerhorn, Louis R. Pondy, Jere E. Brophy, Jeffrey Pfeffer, Douglas McGregor, James G. March, Gareth R. Jones, Richard L. Daft, dan masih banyak lagi.

Pemesanan Hubungi :

Lapak Penerbit Orbit

Penulis :

Seta Basri

Desain Cover :

Chandra Wirawan Sukardi

Jumlah Halaman

221

Penerbit

Orbit: Yogyakarta

Tahun Terbit

2019

Kerangka penulisan buku dipilah berdasarkan topik-topik – yang penulis anggap – populer yaitu 12 bidang seperti : Organisasi dan Manajemen, Perkembangan Pemikiran Organisasi, perkembangan Pemikiran Manajemen, Lingkungan Manajerial, Pembuatan Keputusan Manajerial, Struktur Organisasi, Budaya Organisasi, Kepemimpinan Organisasi, Motivasi Organisasi, Kekuasaan dan Politik dalam Organisasi, Konflik Organisasi, serta Job Stress dan Job Satisfaction. 

Dari kerangka tersebut, penulis mencari rujukannya langsung dari tulisan para ahlinya. Dan, itu Harapan penulis atas buku : Mahasiswa, menggunakannya untuk sumber belajar atau referensi kerangka teori skripsi (tugas-tugas juga boleh); Mahasiswa aktivis, menggunakannya untuk membangun organisasi yang lebih solid; Dosen, menggunakannya sebagai tambahan referensi mengajar; Pakar dan praktisi organisasi dan manajemen, menggunakan untuk bernostalgia dengan pemikiran para teoretisi favorit; Aktivis partai politik menggunakannya untuk membangun dimensi keorganisasian partai secara variatif dan profesional; Sementara pihak yang tidak membutuhkan isinya, dapat membeli untuk diberikan kepada orang-orang tersayang sebagai hadiah.

tags: 

buku organisasi, manajemen, perilaku, buku teori organisasi, manajemen, perilaku, eksplorasi teori manajemen, eksplorasi teori organisasi, eksplorasi teori perilaku organisasi

Read More

Perkembangan Pemikiran Organisasi

Perkembangan pemikiran organisasi dan definisi-definisi organisasi terus berkembang. Konsep organisasi, sebagai ilmu pengetahuan, sekurangnya telah berkembang sejak tahun 1900. Sejak perkembangan di tahun tersebut hingga masa sekarang, terjadi berbagai perubahan epistemologi (bagaimana kajian dilakukan) seputar organisasi. Salah satu penulis yang merekam perubahan epistemologi tersebut adalah Stephen P. Robbins.[1] Robbins secara meyakinkan membagi perkembangan pemikiran organisasi ke dalam 4 tipe, yaitu: Tipe 1, Tipe 2, Tipe 3, dan Tipe 4. Paparan selanjutnya mengikuti pandangan Robbins ini dengan menggunakan penambahan dari sejumlah penulis lainnya.


Tipe 1 merupakan awal atau perintis konsep organisasi. Era ini berkembang sejak 1900 – 1930. Teoretisi organisasi Tipe 1 memandang organisasi sebagai alat mekanis untuk mencapai tujuan. Perhatian mereka tertuju pada terciptanya efisiensi dalam fungsi-fungsi internal organisasi. 

Tipe 2 berkembang sejak 1930 – 1960. Teoretisi organisasi yang tergabung ke dalam Tipe 2 mengasumsikan organisasi sebagai sistem tertutup. Mereka menekankan perhatian pada hubungan informal dan motif-motif non ekonomi dalam operasi organisasi. Organisasi bukanlah mesin yang dapat diprediksi secara sempurna. Manajemen dapat saja mendesain hubungan formal, aturan, dan sejenisnya. Namun, tidak dipungkiri bahwa di dalam organisasi berkembang pola-pola komunikasi informal, status, norma, dan persahabatan yang sengaja diciptakan untuk memenuhi kebutuhan sosial para anggota organisasi (faktor-faktor bersifat informal atau tidak resmi). 

Tipe 3 berkembang sejak 1960 – 1975. Pada era ini, pemikiran kembali mengarah pada formalitas dan rasionalitas. Teoretisi tipe ini memandang organisasi sebagai kendaraan untuk mencapai tujuan. Mereka menitikberatkan perhatian pada ukuran, teknologi, dan ketidakmenentuan lingkungan sebagai variabel-variabel bebas yang mempengaruhi penciptaan struktur seperti apa yang sebaiknya diterapkan dalam suatu organisasi. Struktur organisasi harus mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam ukuran organisasi, teknologi, serta ketidakmenentuan (ambiguitas) lingkungan agar organisasi dapat mencapai tujuannya.

Tipe 4 berkembang sejak 1975 hingga sekarang. Teoretisi Tipe 4 inilah yang banyak mempengaruhi perkembangan pemikiran organisasi saat ini. Teoritisi Tipe 4 mengarahkan fokusnya pada dimensi sosial dari organisasi. Mereka memandang organisasi sebagai sistem terbuka. Ini berbeda dengan Tipe 2 yang memandang organisasi sebagai sistem tertutup. Teoretisi Tipe 4 memandang struktur organisasi bukan sebagai upaya rasional dari para manajer untuk membuatnya efektif, tetapi lebih merupakan hasil perjuangan politik di antara koalisi-koalisi yang ada di dalam organisasi untuk memperoleh kendali (kontrol) atas organisasi. Rangkuman keempat tipe teoretisi organisasi dimuat dalam bagan di bawah ini.[2]

Tabel 2Perkembangan Pemikiran Organisasi

Perkiraan Waktu	1890-1930	1930-1960	1960-1975	1975-?
Sistem	Tertutup	Tertutup	Terbuka	Terbuka
Tujuan	Rasional	Sosial	Rasional	Sosial
Tema Inti	Efisiensi mekanis	Orang dan hubungan manusia	Desain kontijensi	Power dan politik
Klasifikasi	Tipe 1	Tipe 2	Tipe 3	Tipe 4

 
Teoretisi Tipe 1

Teoretisi Tipe 1 dikenal pula sebagai classical shool. Mereka membangun prinsip-prinsip umum atau model yang diharapkan akan dapat berlaku di aneka situasi organisasi. Mereka menganggap organisasi sebagai sistem tertutup. Organisasi, menurut mereka, diciptakan untuk mencapai tujuan secara efisien. Beberapa tokoh yang masuk Tipe 1 ini adalah : Frederick Taylor, Henry Fayol, Max Weber, dan Ralph Davis.

Frederick Taylor.[3] Frederick Winslow Taylor dikenal dengan pendekatannya yang disebut Scientific Management. Publikasinya yan terbit tahun 1911 dan berjudul Principles of Scientific Management, dianggap sebagai upaya serius dalam membangun teori di bidang manajemen dan organisasi.

Latar belakang Taylor adalah insinyur mesin. Ia bekerja di perusahaan Midvale and Bethlehem Steel di Pennsylvania Amerika Serikat. Berdasarkan pengamatan atas metode kerja yang dilakukan saat itu, Taylor yakin bahwa output produksi yang dihasilkan para pekerja hanyalah sepertiga dari apa yang seharusnya bisa dicapai. Ia mengajukan koreksi atas situasi tersebut dengan menerapkan “metode saintifik” pada pekerjaan-pekerjaan lapangan. Taylor ingin menemukan “cara terbaik” agar setiap pekerjaan dapat diselesaikan secara efisien. Keinginan ini mengantarkannya pada analisis mengenai desain pekerjaan.

Setelah setahun melakukan eksperimen dengan para pekerja, Taylor mengajukan 4 prinsip Scientific Management. Keempat prinsip tersebut ia yakini akan mampu meningkatkan produktivitas perusahaan (organisasi) secara signifikan. Prinsip-prinsip tersebut terdiri atas : (1) Penggantian metode tunjuk-tangan secara spontan dalam menentukan apa yang harus dikerjakan pekerja sehari-hari dengan metode penentuan pekerjaan secara ilmiah; (2) Seleksi dan training pekerja secara ilmiah; (3) Kerjasama pihak manajemen dengan pekerja untuk memenuhi tujuan pekerjaan, lewat metode ilmiah; dan (4) Pembagian kewenangan yang lebih setara antara manajer dan pekerja, di mana manajer melakukan perencanaan dan pengawasan, sementara pekerja melakukan pelaksanaan.

Taylor memberi perhatian yang kecil atas organisasi. Ia lebih menekankan pada pengorganisasian kerja di tingkat terbawah organisasi, khususnya kerja-kerja para supervisor. Implementasi karya-karya Taylor dalam industri-industri rekayasa masih berlangsung hingga masa kini. Taylor telah melakukan revolusi atas pekerjaan seorang manajer. Ia mendemonstrasikan bahwa seorang manajer harus melakukan penilaian yang hati-hati seputar cara terbaik dan efisien dalam menyelesaikan pekerjaan. Sebab itu, merupakan tanggung jawab manajemen untuk memiliki kemampuan memilih, melatih, dan memotivasi pekerja agar dapat dipastikan bahwa suatu cara terbaik telah diikuti oleh para pekerjanya.

Henri Fayol. Fayol adalah orang Perancis. Ia melakukan riset mengenai manajemen toko di Amerika Serikat. Dalam risetnya tersebut, Fayol membangun prinsip-prinsip organisasinya. Taylor dan Fayol hidup di dalam masa yang sama. Namun, keduanya punya titik tekan yang berlainan. Jika gagasan Taylor didasarkan pada riset ilmiah, maka gagasan Fayol lebih pada pengalamannya saat berpraktek selaku eksekutif perusahaan. Lebih jauh, Fayol berupaya membangun prinsip-prinsip umum yang bisa diterapkan pada semua manajer di seluruh level organisasi. Ia juga memberi gambaran mengenai fungsi-fungsi apa yang harus ditunjukkan oleh seorang manajer.

Fayol mengajukan 14 prinsip yang ia dalihkan bisa diaplikasi secara universal (berlaku umum). Keempat belas prinsip tersebut juga dapat diajarkan di sekolah maupun universitas. Banyak dari prinsip-prinsip pengorganisasian ini – kendati beberapa diantara masih kurang dimensi universalismenya –diikuti oleh manajer-manajer masa kini. Prinsip-prinsip tersebut adalah:

1. Pembagian Kerja. Prinsip ini serupa dengan pendapat Adam Smith mengenai pembagian tenaga kerja (division of labor). Spesialisasi akan meningkatkan output karena akan membuat pekerja bekerja secara lebih efisien.
2. Otoritas. Manajer harus mampu memberi perintah. Otoritas (kewenangan) memberi mereka hak tersebut. Bersama otoritas juga terkandung pertanggungjawaban. Tatkala otoritas meningkat, pertanggungjawaban juga meningkat. Agar efektif, otoritas manajer harus sesuai dengan apa yang harus ia pertanggungjawabkan.
3. Disiplin. Pekerja harus patuh dan hormat pada aturan yang mengatur organisasi. Disiplin yang baik adalah hasil kepemimpinan yang efektif. Kepemimpinan yang efektif tidak lain merupakan hasil pemahaman yang jelas seputar aturan-aturan organisasi baik pada diri manajemen maupun pekerja.
4. Kesatuan Komando. Setiap pekerja seharusnya hanya menerima perintah dari satu supervisor.
5. Kesatuan Arah. Setiap kelompok dalam kegiatan organisasi yang punya tujuan sama seharusnya hanya diarahkan oleh seorang manajer yang menggunakan satu rencana. Jika arahan dilakukan secara berbeda, maka akan terjadi silang-sengketa seputar apa tujuan yang harus dicapai kelompok tersebut.
6. Subordinasi Kepentingan Individu oleh Kepentingan Umum. Kepentingan setiap pekerja di dalam organisasi (termasuk para manajernya) harus tunduk kepada kepentingan organisasi sebagai keseluruhan.
7. Remunerasi. Pekerja harus dibayar dengan upah yang adil atas layanan yang mereka berikan kepada organisasi.
8. Sentralisasi. Mengacu pada derajat mana subordinat (bawahan) dapat terlibat dalam pembuatan keputusan. Apakah pembuatan keputusan dipusatkan (di tangan manajemen) atau didesentralisasi (pada bawahan)? Persoalannya adalah, bagaimana menemukan derajat optimal sentralisasi bagi setiap situasi berbeda yang menimpa sebuah organisasi.
9. Rantai Komando. Garis otoritas dari manajemen puncak hingga bawah menggambarkan rantai komando. Komunikasi dalam organisasi harus memastikan bahwa rantai komando ini terlaksana dengan tepat.
10. Keteraturan. Orang dan material (alat-alat produksi) seharusnya ada di tempat tepat di waktu yang tepat.
11. Kesetaraan. Manajer seharusnya bersikap baik dan adil pada para bawahan.
12. Stabilitas Personil. Tingginya tingkat keluar-masuk pekerja sangat tidak efisien. Manajemen seharusnya menyediakan perencanaan personil secara pasti. Jika organisasi memutuskan ada pergantian personil, maka harus dipastikan personil pengganti telah ada untuk mengisi jabatan yang lowong.
13. Inisiatif. Setiap pekerja harus berupaya melaksanakan tugas secara maksimal.
14. Esprit de corps. Pembangunan semangat kerja tim akan mendorong harmoni dan kesatuan di dalam organisasi.

Max Weber.[4] Seorang sosiolog Jerman, Max Weber, mengajukan konsep “tipe ideal” organisasi. Ia membangun model bagi penciptaan struktur-struktur organisasi yang menurutnya dapat menjadi alat yang paling efisien bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. Struktur yang ideal ini ia sebut organisasi rasional. Organisasi rasionali ini kemudian dikenal sebagai birokrasi. Weber sendiri tidak pernah menggunakan kata birokrasi dalam menjelaskan konsep organisasi rasional-nya. Birokrasi dicirikan oleh pembagian pekerjaan yang jelas, hirarki kewenangan yang jelas, adanya prosedur seleksi formal dalam rekrutmen, peraturan organisasi yang rinci, serta pengembangan hubungan secara impersonal. Model birokrasi Weber adalah model organisasi yang kini paling banyak dianut. Kendati demikian, Weber pernah mengutarakan kekhawatirannya seputar masalah impersonal nya sebuah organisasi rasional yang kehilangan dimensi kemanusiaannya.

Ralph Davis. Jika Weber menawarkan konsep organisasi rasional maka Ralph David menawarkan konsep perencanaan rasional. Perencanaan rasional konsep yang memposisikan struktur organisasi sebagai produk logis dari tujuan organisasi. Struktur organisasi dibentuk berdasarkan tujuan organisasi, bukan sebaliknya. Struktur organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan tujuan organisasi. Davis menyatakan bahwa tujuan utama perusahan (ia memisalkan di bidang bisnis) adalah layanan ekonomi. Tidak ada bisnis yang akan bertahan hidup jika tidak mampu menyediakan nilai-nilai ekonomi. Nilai ekonomi ini dihasilkan lewat keterlibatan anggota organisasi dalam menciptakan produk-produk dan layanan organisasi. Kegiatan ini kemudian menghubungkan antara tujuan organisasi dengan hasil pencapaiannya.

Perspektif perencanaan rasional Davis ini menawarkan model yang sederhana dan berdampak langsung bagi desain organisasi. Perencanaan manajemen menentukan tujuan organisasi. Tujuan ini kemudian menentukan pembangunan struktur organisasi, arus kewenangan, dan hubungan-hubungan lainnya.

Teoretisi Tipe 2

Tema umum yang mudah ditemukan dalam karya teoritisi Tipe 2 adalah pengakuan atas sifat sosial organisasi. Mereka lalu dikenal dengan nama human-relation school. Mereka memandang organisasi sesungguhna terdiri atas sejumlah fungsi dan juga sejumlah manusia. Mereka berbeda dengan Tipe 1 yang cenderung memandang organisasi layaknya mesin.

Elton Mayo.[5] Western Electric Company Hawthorne Works di Cicero, Illinois, Amerika Serikat adalah lokasi riset (penelitian) para insinyur perusahaan yang dilakukan antara tahun 1924 dan 1927. Riset mereka – dikenal sebagai Hawthorne Studies – bermaksud menguji dampak aneka tingkat pemberian pengarahan atas produktivitas para pekerja. Dua jenis kelompok dibentuk: Satu kelompok diberi muatan pengarahan yang beragam, kelompok lainnya hanya diberi muatan pengarahan yang tetap. Ternyata, tingkat produktivitas adalah sama di kedua kelompok. Mereka menyimpulkan bahwa intensitas pengarahan tidak berhubungan dengan produktivitas pekerja. Namun, mereka tidak mampu menjelaskan mengapa fenomena tersebut dapat terjadi.

Para insinyur tersebut kemudian mengundang Elton Mayo untuk terlibat. Pada tahun 1927 mereka meminta Mayo ikut serta dalam penelitian selaku konsultan. Hubungan ini terus berlangsung hingga 1932 dan telah mengadakan serangkaian eksperimen yang meliputi desain ulang pekerjaan, perubahan lama kerja per hari dan minggu, pengenalan cuti, dan rencana upah individu dan kelompok. Para peneliti ini menyimpulkan bahwa ternyata norma kelompok merupakan kunci penentu perilaku kerja individu.

Sarjana ilmu manajemen sepakat bahwa Hawthorne Studies punya dampak besar atas arah teori manajemen dan organisasi. Ia memicu era humanisme organisasi. Manajer tidak lagi melakukan desain organisasi tanpa mempertimbangkan dampak atas kelompok pekerja, sikap pekerja, dan hubungan manajer-pekerja.

Chester Barnard.[6] Perpaduan gagasan Taylor, Fayol, Weber, dan hasil dari Hawthorne Studies mengindikasikan organisasi adalah suatu sistem kerjasama manusia. Ia terdiri atas hubungan antara tugas dan manusia yang keseimbangannya harus dipelihara. Jika perhatian hanya diberikan pekerjaan teknis atau hanya pada manusia (pekerja) yang mengerjakan pekerjaan, maka sistem kerjasama akan mengalami degradasi. Sebab itu, manajer harus melakukan pengorganisasian di sekitar pekerjaan yang harus dilakukan sambil memperhatikan kebutuhan manusia (pekerja) yang mengerjakannya.

Perhatian bahwa organisasi adalah sistem kerjasama dilakukan oleh Chester Barnard. Gagasannya muncul dalam karyanya The Functions of the Executive, yang ia buat berdasarkan pengalamannya di perusahaan publik American Telephone and Telegraph.

Barnard termasuk orang yang paling awal memandang organisasi sebagai sebuah sistem. Ia menantang pandangan klasik yang menganggap otoritas harus bercorak top-down, dengan argumentasi bahwa otoritas seharusnya ditentukan oleh respon bawahan. Ia juga memasukkan peran organisasi-organisasi informal ke dalam teori organisasi. Selain itu, Barnard juga mengajukan pendapat bahwa peran utama manajer adalah memfasilitasi komunikasi dan merangsang bawahan agar mencurahkan upaya semaksimal mungkin dalam melakukan pekerjaan.

Douglas McGregor.[7] Ia adalah seorang teoritisi Tipe 2 yang banyak dikutip. Kontribusinya adalah Teori X dan Teori Y yang ia ajukan dalam memandang manusia (pekerja). Teori X memandang manusia secara negatif. Teori Y memandang manusia secara positif. Setelah meninjau bagaimana manajer berhubungan dengan pekerja, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan manajer seputar sifat manusia didasarkan pada kelompok asumsi tertentu dan ia cenderung memperlakukan pekerja berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. Asumsi ini dapat bersifat negatif (Teori X) atau positif (Teori Y).

Dalam Teori X, terdapat 4 asumsi yang dipegang manajer: 

1. Pekerja tidak menyukai pekerjaannya dan sebisa mungkin akan berupaya menghindarinya.
2. Sejak pekerja tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus diberi sikap keras, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman agar mau melakukan pekerjaan.
3. Pekerja akan menghindari tanggung jawab dan mencari aturan-aturan organisasi yang membenarkan penghindaran tanggung jawab tersebut.
4. Sebagian besar pekerja menempatkan keselamatan dirinya sendiri di atas segalanya sehubungan dengan pekerjaan dan cenderung menampakkan ambisi kerja yang rendah.

Kontras dengan Teori X, justru Teori Y berkebalikan, seperti diungkap McGregor berikut: 

1. Pekerja dapat memandang pekerjaan sebagai istirahat dan hiburan.
2. Manusia dapat mengendalikan dirinya sendiri jika mereka punya komitmen pada tujuan.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menyetujui, bahkan untuk memikul tanggung jawab.
4. Kreativitas – yaitu kemampuan mencari keputusan yang terbaik – secara luas tersebar di populasi pekerja dan bukan merupakan satu-satunya peran yang hanya dimiliki manajer.

McGregor berdalih bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih dapat diterima dan dapat menuntun manajer dalam mendesain organisasi dan memotivasi para pekerja. Tahun 1960-an antusiasme pekerja cukup tinggi untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan organisasi, penciptaan tanggung jawab dan tantangan pekerjaan, termasuk pembangunan hubungan kelompok-kelompok kerja yang lebih baik. Antusiasme ini, sebagian besar, diakibatkan oleh Teori Y dari McGregor.

Warren Bennis.[8] Tema kemanusiaan dari Teoretisi Tipe 2 berpuncak pada kehendak untuk melucuti birokrasi. Warren Bennis berargumen, pembuatan keputusan yang tersentralisasi, kepatuhan pada otoritas, dan pembagian kerja yang sempit dalam birokrasi harus digantikan dengan struktur organisasi yang lebih terdesentralisasi dan pengambilan keputusan yang lebih demokratis dalam kelompok-kelompok pekerja, di samping harus pula bersifat fleksibel. Bennis mengajukan konsep adokrasi guna menggantikan konsep birokrasi dalam masalah bentuk organisasi. Mengenai adokrasi, akan dibahas dalam pembahasan mengenai Budaya Organisasi di dalam buku ini.

Teoretisi Tipe 3

Baik pandangan mekanistik (Tipe 1) ataupun humanistik (Tipe 2) mampu menyediakan jawaban atas masalah organisasi yang ada. Dialektika yang terjadi antara Tipe 1 dan Tipe 2 mendorong munculnya sintesis (Tipe 3) yang menyediakan pedoman lebih baik bagi para manajer organisasi. Pendekatan ini disebut Kontijensi.

Herbert Simon. Pendekatan Kontijensi mendapat momentum di tahun 1960-an. Simon menyatakan bahwa prinsip-prinsip organisasi klasik berdampak pada kebiasaan yang paradoks. Organisasi klasik punya banyak hubungan kontradiktif di dalam dirinya sendiri. Ia berdalih bahwa teori organisasi harus keluar dari batasan prinsip-prinsip superfisial yang terlampau menyederhanakan masalah. Kritikan Simon ini kemudian mendorong munculnya pandangan-pandangan yang mengkritisi pandangan Tipe 1 dan Tipe 2.

Daniel Katz and Robert Kahn. Keduanya menerbitkan buku The Social Psychology of Organizations. Buku tersebut menjadi pemicu munculnya Tipe 3, yang memandang organisasi sebagai sistem terbuka. Buku mereka menyediakan deskripsi yang meyakinkan seputar kelebihan perspektif sistem terbuka dalam menganalisis pentingnya hubungan antara organisasi dengan lingkungan tempat mereka beroperasi. Buku tersebut juga menyebutkan jika ingin bertahan hidup, maka suatu organisasi harus selalu mampu berdaptasi dengan lingkungan yang berubah.

Sejak munculnya karya Katz and Kahn, sejumlah teoretisi menyelidiki hubungan antara struktur organisasi dengan lingkungan organisasi. Aneka jenis lingkungan telah diidentifikasi, dan banyak riset diadakan guna mengevaluasi struktur mana yang lebih cocok dengan keragaman lingkungan. Diskusi teori organisasi tidak akan lengkap tanpa melalui penilaian atas lingkungan sebagai faktor kontijensi utama yang mempengaruhi pilihan bentuk struktur organisasi.

Teoretisi Tipe 4

Teori organisasi yang paling mutakhir ini fokus pada sifat politik dari organisasi. Pandangan ini dirintis oleh James March dan Herbert Simon, tetapi secara luas disempurnakan oleh Jeffrey Pfeffer.

James G. March[9] dan Herbert Simon. March dan Simon menantang titik tekan pandangan klasik seputar pembuatan keputusan rasional dan optimum dalam organisasi sebagai satu-satunya hal terpenting dalam kehidupan organisasi. Keduanya berdalih, banyak pembuat keputusan lebih memilih alternatif keputusan yang bersifat sekadar memuaskan – alternatif-alternatif yang dianggap cukup baik bahkan kadang kurang rasional. Hanya dalam kasus-kasus tertentu saja para manajer dapat menerapkan keputusan rasional dan atau optimum. Selebihnya, lebih banyak keputusan dibuat secara politis.

March dan Simon mendorong revisi atas model teori organisasi – revisi yang sangat berbeda dengan pandangan organisasi sebagai sistem kerjasama yang rasional. Model revisi ini mengakui terbatasnya ruang untuk selalu menjadi bahwa setiap keputusan harus dibuat secara rasional. March dan Simon juga membeberkan fakta bahwa sesungguhnya terdapat tujuan yang konfliktual di dalam organisasi.

Jeffrey Pfeffer.[10] Berdasarkan karya March dan Simon, Pfeffer menciptakan suatu model teori organisasi yang memuat koalisi kekuasaan, konflik-konflik yang melekati pencapaian tujuan organisasi, dan keputusan-keputusan yang diambil seputar bagaimana mendesain organisasi sesungguhnya disesuaikan dengan kepentingan kelompok-kelompok yang tengah memegang kekuasaaan. Ia berpendapat bahwa memperoleh kendali atas organisasi justru sering menjadi tujuan kelompok-kelompok dalam organisasi ketimbang menganggap kelompok tersebut sebagai alat organisasi dalam mencapai tujuannya.

Organisasi bagi March adalah koalisi yang terdiri atas individu yang punya tuntutan berbeda serta aneka kelompok yang saling bersaing. Desain organisasi tidak lain merupakan hasil dari perjuangan kekuasaan yang dilakukan oleh koalisi-koalisi yang berbeda tujuan ini. Pfeffer berdalih, jika kita hendak memahami mengapa dan bagaimana organisasi didesain, kita perlu mengkaji pilihan-pilihan dan kepentingan-kepentingan dari mereka yang punya pengaruh atas pembuatan keputusan di dalam organisasi.

--------------------------------------------------------------

[1] Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design, and Applications, Third Revised Edition (Uttar Pradesh: Dorling Kindersley, 2009). Deskripsi atas keempat tipe ini mengikut pada yang diterakan Robbins dalam bukunya tersebut.

[2] Stephen P. Robbins membuat taksonomi ini berdasarkan karya W. Richard Scott, “Theoretical Perspectives” dalam Marshall W. Meyer, ed., Environments and Organizations (San Fransisco: Jossey-Bass Publishers, 1978) p.22.

[3] Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, First Published 1911 (Forgotten Books, 2008).

[4] Hans Heinrich Gerth and Charles Wright Mills, From Max Weber: Essays in Sociology, First Published 1948 (London: Routledge, 2001).

[5] Elton Mayo, The Human Problems of An Industrial Civilization, First Published 1933 (London: Routledge, 2033).

[6] Chester Irving Barnard, The Function of the Executive (New York: The President and Fellow of Harvard College, 1968).

[7] Douglas McGregor, The Human Side of Enterprises: Annotated Edition (New York : The McGraw-Hill Companies, Inc, 2006).

[8] Warren Bennis, “Beyond Bureaucracy” dalam Warren Bennis, American Bureaucracy (Transaction, Inc , 1970) pp.3-16.

[9] James G. March, Explorations in Organizations (California: Stanford University Press). Lihat juga James G. March and Johan P. Olsen, Rediscovering Institutions: The Organizational Basics of Politics (New Yor: The Free Press, 1989).

[10] Jeffrey Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (New York: Harvard Business School Press, 1992).

tag: perkembangan pemikiran organisasi manajemen klasik teori organisasi aliran manajemen ilmiah teoretisi tipe pengembangan organisasi perubahan

Read More

Perkembangan Pemikiran Manajemen

Perkembangan pemikiran manajemen dan definisi-definisi manajemen sama seperti konsep organisasi yaitu memiliki dinamika perkembangan epistemologi. Bahkan, perkembangan pemikiran manajemen ini relatif tumpang-tindih dengan perkembangan pemikiran organisasi. Tokoh-tokoh pemikirnya pun banyak yang sama. Ini menambah catatan bahwa kedua bidang, organisasi dan manajemen, memiliki kedekatan yang sangat serius.

Ellen A. Benowitz, seperti halnya Stephen P. Robbins, melakukan pemetaan atas perkembangan pemikiran manajemen.[1] Benowitz membaginya ke dalam 5 kategori perkembangan pemikiran yaitu: (1) Classical School of Management (Aliran Manajemen Klasik), (2) Behavioral Management Theory (Teori Manajemen Perilaku), (3) Quantitative School of Management (Aliran Manajemen Kuantitatif), (4) Contingency School of Management (Aliran Manajemen Kontijensi), dan (5) Quality School of Management (Aliran Manajemen Kualitatif). Masing-masing tahap perkembangan pemikiran tersebut masih dapat dibagi lagi ke dalam sub-sub pemikiran seputar manajemen.

Aliran Manajemen Klasik

Pemikiran ini berkembang selama Revolusi Industri tatkala bermunculan masalah-masalah yang berhubungan dengan sistem yang selama ini berlaku di pabrik. Manajer mengalami ketidakpastian dalam cara bagaimana melatih pekerja. Kesulitan ini muncul karena Revolusi Industri mendorong imigrasi penduduk antarnegara, utamanya dari wilayah yang non berbahasa Inggris ke negara-negara yang berbahasa Inggris. Manajer juga gagap dalam menangani ketidakpuasan pekerja yang cenderung meningkat. Lalu, mereka mulai menguji sejumlah solusi. Hasilnya, teori manajemen klasik terbentuk sebagai upaya menemukan cara terbaik untuk memanajemen dan mengerjakan pekerjaan. Aliran Manajemen Klasik (Classical School of Management) terdiri atas dua cabang: Aliran Saintifik Klasik dan Aliran Administrasi Klasik.

1. Aliran Saintifik Klasik (Classical Scientific School)

Aliran ini muncul akibat adanya kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi. Penekanannya pada bagaimana menemukan cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan dengan cara menguji bagaimana sesungguhnya proses kerja dilakukan serta keahlian apa yang dibutuhkan oleh pekerja dalam proses kerja tersebut. Aliran ini banyak berhutang pada sejumlah pemikir dominan seperti Frederick Taylor, Henry Gantt, serta Frank dan Lillian Gilbreth.

Frederick Taylor. Ia kerap dijuluki “bapak manajemen saintifik.” Taylor percaya bahwa organisasi seharusnya mempelajari tugas-tugas yang dilakukan para anggotanya serta membangun prosedur-prosedur kerja yang baku. Contohnya, tahun 1898, Taylor menghitung berapa banyak besi dari pabrik di Bethlehem Steel dapat dipindahkan andaikata para pekerja menggunakan gerakan, alat, dan langkah-langkah yang benar. Hasilnya mencengangkan, yaitu seharusnya 47,5 ton sehari ketimbang 12,5 ton seperti yang selama ini berlaku.

Sebagai tambahan, dengan mendesain ulang sekop yang pekerja gunakan, Taylor mampu meningkatkan lama waktu kerja dari satu pekerja sehingga mengurangi jumlah penyekop dari 500 menjadi 140 orang. Akhirnya, ia membangun sistem insentif yang membayar uang lebih kepada pekerja yang mampu beradaptasi dengan metode baru. Produktivitas Bethlehem Steel meroket. Hasilnya, banyak teoretisi mengikuti filosofi Taylor tatkala mereka membangun prinsip-prinsip manajemen di perusahaan masing-masing.

Henry Gantt. Ia adalah kolega Taylor. Gantt membuat skema yang dikenal dengan Skema Gantt. Skema Gantt adalah sebuah grafik yang memuat matriks perbandingan antara rencana kerja dengan pekerjaan yang terselesaikan selama proses produksi. Dengan lebih menitikberatkan pada waktu ketimbang kuantitas, isi, ataupun berat, display visual ini secara luas dipergunakan sebagai alat perencanaan dan kontrol sejak ia diciptakan Gantt tahun 1910.

Frank dan Lillian Gilbreth. Sepasang suami istri ini merupakan satu tim. Mereka mempelajari gerakan-gerakan pekerja saat melakukan pekerjaan. Karir awal Frank selaku pemasang bata, membuatnya tertarik dan mempelajari metode dan standardisasi kerja pemasangan bata. Ia memperhatikan pemasangan bata dan memperhatikan adanya sejumlah pekerja yang bekerja lambat dan tidak efisien, sementara lainnya produktif. Dari pengamatan ia menyimpulkan bahwa setiap pemasang bata menggunakan gerakan-gerakan yang berbeda tatkala memasang bata.

Dari observasi tersebut, Frank menandai gerakan dasar yang penting untuk melakukan pekerjaan serta membuang gerakan yang tidak perlu. Pekerja yang menggunakan metode baru Frank ternyata mampu meningkatkan hasil pekerjaan pemasangan, dari 1000 menjadi 2700 pemasangan bata per hari. Ini merupakan studi gerakan pertama yang didesain untuk mempertahankan cara terbaik dalam bekerja. Kemudian, Frank dan Lillian Gilbreth mempelajari gerakan kerja menggunakan kamera perekam dan jam. Tatkala suaminya wafat di usia 56, Lillian meneruskan pekerjaan mereka.

Hal yang dipetik dari studi suami isteri ini adalah gagasan dasar seputar manajemen saintifik, yang terdiri atas: 

• Membangun standar-standar baru sehubungan dengan cara-cara melakukan pekerjaan;
• Memilih, melatih, dan mengembangkan pekerja adalah lebih baik ketimbang membiarkan mereka memilih sendiri pekerjaan dan bagaimana melakukannya.
• Membangun semangat kerjasama antara pekerja dan manajemen guna memastikan bahwa pekerjaan telah dilakukan sesuai prosedur.
• Pembagian kerja yang jelas antara pekerja dan manajemen di hampir seluruh lini. 

2. Aliran Administrasi Klasik (Classical Administrative School)

Tatkala Aliran Saintifik Klasik fokus pada produktivitas individual (pekerja), Aliran Administrasi Klasik berkonsentrasi pada organisasi secara keseluruhan. Penekanannya lebih pada bagaimana menciptakan prinsip-prinsip manajerial ketimbang cara-cara kerja yang baru. Kontributor pemikiran ini adalah Max Weber, Henri Fayol, Mary Parker Follett, dan Chester Irving Barnard. Teoretisi-teoretisi tersebut mempelajari arus informasi di dalam organisasi dan menekankan pentingnya memahami bagaimana sesungguhnya organisasi – sebagai keseluruhan– beroperasi.

Max Weber. Akhir 1800-an, Max Weber menyatakan ketidaksukaannya atas kenyataan banyaknya organisasi-organisasi di Eropa yang dimanajemen ala keluarga pribadi, termasuk Dinasti Hohenzollern di Jerman. Dalam organisasi-organisasi tersebut, para pekerja hanya setia kepada supervisor kelompok masing-masing ketimbang organisasi sebagai suatu keseluruhan. Untuk itu, Weber yakin bahwa organisasi seharusnya dimanajemen secara impersonal dan harus punya struktur organisasi yang bersifat formal.

Weber juga menekankan pentingnya kepatuhan atas aturan-aturan tertulis dalam organisasi. Weber menolak untuk menyerahkan otoritas kepada satu personalitas (individu). Baginya, otoritas seharusnya merupakan sesuatu yang berbaur dengan pekerjaan seseorang bukan kepada pribadi. Otoritas pun harus dapat secara mudah dipindahkan dari orang yang satu ke orang lainnya. Organisasi yang non personal dan berbentuk obyektif ini disebut birokrasi.

Weber yakin bahwa seluruh birokrasi punya karakteristik berikut: 

• Hirarki yang Disusun Baik. Seluruh posisi dalam birokrasi dibagi dengan cara yang memungkinkan posisi yang lebih tinggi mengawasi dan mengendalikan posisi yang lebih rendah. Rantai komando tegas ini memungkinkan kontrol manajerial atas organisasi secara keseluruhan.
• Pembagian Kerja dan Spesialisasi. Seluruh pertanggungan jawab dalam organisasi dirinci sehingga setiap pekerja punya kebebasan melakukan tugas-tugas tertentu karena jelas aturannya.
• Aturan dan Perundangan. Prosedur operasi standar harus mengatur seluruh kegiatan organisasi untuk menyediakan kepastian dan menjamin terlaksananya koordinasi.
• Hubungan Impersonal Manajer dan Pekerja. Manajer harus memelihara hubungan impersonal dengan pekerja sehingga favoritisme dan penilaian subyektif tidak mempengaruhi pembuatan keputusan.
• Kompetensi. Kompetensi, bukan siapa yang anda kenal, harus menjadi dasar seluruh keputusan dalam kontrak kerja, penempatan, dan promosi dalam rangka meningkatkan kemampuan kerja dan merit system selaku karakteristik utama dalam organisasi birokrasi.
• Dokumentasi. Birokrasi perlu memelihara dokumen mereka secara lengkap atas segala aktivitasnya agar ketika masalah muncul, preseden mudah ditemukan.

Henri Fayol. Insinyur pertambangan Perancis ini merinci 14 prinsip manajemen seperti telah dimuat dalam tulisan sebelumnya. Prinsip-prinsip ini memungkinkan manajemen modern saat ini memperoleh pedoman seputar bagaimana supervisor mengorganisir departemennya dan memanajemen stafnya secara seharusnya. Kendati riset di masa kemudian menolak beberapa di antara gagasannya, umumnya prinsip-prinsip Fayol masih digunakan secara luas dalam teori-teori manajemen.

Mary Parker Follett. Ia menekankan pentingnya menetapkan tujuan bersama bagi para pekerja di dalam organisasi. Follett punya pendapat berbeda dengan teoretisi lainnya yang cenderung memandang kegiatan manajemen secara mekanik. Follett merupakan pionir dalam pembicaraan mengenai etika, kuasa, dan kepemimpinan dalam dunia manajemen. Ia mendorong manajer agar mengizinkan pekerja berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan. Follett menekankan pentingnya faktor manusia ketimbang teknik-teknik pekerjaan. Hasilnya, ia menjadi pionir pemihakan atas pekerja dan kerap dianggap sepele oleh sarjana manajemen di masanya. Namun, waktu berubah, dan gagasan inovatif dari masa lalu tiba-tiba dimaknai secara baru. Banyak yang para manajer lakukan sekarang didasarkan pada dasar-dasar yang telah Follett bangun 70 tahun silam.

Chester Irving Barnard. Barnard adalah presiden New Jersey Bell Telephone Company. Ia memperkenalkan gagasan “organisasi informal.” Organisasi informal adalah klik (kelompok di dalam organisasi, bersifat eksklusif) yang secara alami terbentuk di dalam organisasi. Ia menganggap organisasi informal ini punya peran besar dalam fungsi komunikasi dalam organisasi. Mereka sesungguhnya dapat membantu organisasi mencapai tujuan.

Secara khusus, Barnard merasakan pentingnya manajer membangun semangat tujuan bersama di mana kehendak bekerjasama dapat didorong secara maksimal. Barnard dianggap pembangun teori “manajemen dengan persetujuan,” yang menekankan manajer hanya memiliki kewenangan yang legitimate untuk bertindak tatkala pekerja telah menyetujui kewenganangan tersebut. Bagi Barnard, 4 faktor berikut mempengaruhi keinginan pekerja untuk menerima otoritas:

1. Pekerja telah memahami proses komunikasi di dalam organisasi;
2. Pekerja menyetujui bahwa komunikasi yang dikembangkan konsisten dengan tujuan organisasi;
3. Pekerja merasakan bahwa tindakan mereka konsisten dengan kebutuhan dan keinginan para pekerja lainnya; dan
4. Pekerja merasa bahwa mereka secara mental dan fisik mampu melaksanakan perintah.

Simpati Barnard bagi pemahaman atas kebutuhan pekerja menempatkan dirinya selaku jembatan penghubung antara aliran manajemen klasik dengan teori manajemen perilaku.

Teori Manajemen Perilaku (Behavioral Management Theory)

Penekanan pemikiran manajemen pasca aliran klasik ada di seputar interaksi dan motivasi individu di dalam organisasi. Prinsip-prinsip manajemen selama periode klasik kurang mampu menyesuaikan diri dengan aneka situasi berbeda yang berkembang di sekeliling organisasi. Aliran tersebut juga dianggap kurang mampu menjelaskan munculnya perilaku pekerja yang beragam dalam menjalankan pekerjaan. Singkatnya, aliran klasik dianggap telah mengabaikan motivasi dan perilaku tumbuh di dalam diri pekerja. Hasilnya, muncul aliran perilaku (behavioral).

Teori manajemen behavioral kerap disebut gerakan hubungan manusia akibat ia menekankan pentingnya dimensi manusia dalam pekerjaan. Teoretisi behavioral yakin bahwa pemahaman yang lebih baik atas perilaku manusia saat mereka bekerja, seperti motivasi, konflik, harapan, dan dinamika kelompok, akan meningkatkan produktivitas organisasi.

Elton Mayo. Kontribusi Mayo berawal dari Hawthorne Studies. Mayo dan rekannya F. J. Roethlisberger menyimpulkan bahwa peningkatan produksi merupakan hasil pengawasan supervisor ketimbang perubahan pencahayaan ruangan atau fasilitas-fasilitas lain yang bersifat fisik bagi pekerja. Supervisor yang mampu memahami apa yang sesungguhnya diinginkan pekerja, diyakini akan mampu meningkatkan motivasi dan produktivitas mereka. Kesimpulan pokok dari Hawthorne Studies adalah, hubungan antarmanusia dan kebutuhan sosial pekerja adalah aspek kunci bagi manajemen. Konsep motivasi dalam diri manusia ini mendorong munculnya teori dan praktek manajemen yang revolusioner.

Abraham Maslow. Seorang psikolog, membangun apa yang kemudian dikenal sebagai Teori Kebutuhan. Teori kebutuhan adalah teori motivasi kerja yang didasarkan pada kebutuhan umum manusia. Teori Maslow punya 3 asumsi: 

1. Kebutuhan manusia tidak akan pernah terpuaskan;
2. Perilaku manusia punya tujuan dan dimotivasi oleh kebutuhan untuk merasakan kepuasan; dan
3. Kebutuhan dapat diklasifikasi menurut struktur hirarki dari yang terpenting, yaitu dari bawah (dasar) hingga yang lebih kemudian.

Hirarki kebutuhan Maslow sebagai berikut:

1. Kebutuhan Fisiologis. Dalam kebutuhan ini, Maslow mengelompokkan seluruh kebutuhan fisik yang diperlukan manusia untuk bertahan hidup, seperti makanan atau minuman. Setelah kebutuhan fisiologis tercapai, ia bukan lagi berupa motivator.
2. Kebutuhan Keamanan. Kebutuhan ini mencakup keamanan dasar, stabilitas posisi dan hubungan kerja, perlindungan, dan kebebasan dari rasa takut. Ia merupakan kondisi yang normal bagi setiap individu untuk memuaskan kebutuhan ini. Jika belum terpenuhi, maka ia menjadi motivator.
3. Kebutuhan Pemilikan dan Kasih Sayang. Setelah kebutuhan fisik dan keamanan terpuaskan, mereka bukan lagi motivator. Lanjutannya, muncul kebutuhan akan kepemilikan dan kasih sayang selaku motivator. Individu cenderung mencari hubungan bermakna dengan orang lain di dalam organisasi.
4. Kebutuhan Kebanggaan Diri. Individu harus membangun rasa percaya diri dan ingin meraih status, reputasi, dan kemegahan.
5. Kebutuhan Aktualisasi Diri. Ini adalah kebutuhan manusia untuk menemukan jati dirinya lewat pekerjaan yang ia lakukan.

Douglas McGregor. McGregor sangat terpengaruh oleh Hawthorne Studies dan teori kebutuhan Maslow. Ia yakin ada 2 jenis manajer. Jenis pertama, manajer Teori X, yang punya pandangan negatif atas pekerja, menganggap mereka malas, tidak bisa dipercaya, dan tidak punya kemampuan. Manajer lain bertipe Teori Y, yang, mengasumsikan pekerja bukan hanya bisa dipercaya dan mampu memikul tanggung jawab, tetapi juga punya motivasi kerja yang tinggi. Aspek penting gagasan McGregor adalah keyakinannya bahwa manajer yang menganut salah satu asumsi dapat menciptakan kemampuan untuk membuat anak buah mengikuti harapan manajer.

Aliran Manajemen Kuantitatif

Selama Perang Dunia II, matematikawan, fisikawan, serta ilmuwan ilmu-ilmu pasti lainnya menggabungkan diri ke dalam bidang kemiliteran untuk melawan aliansi Jerman, Jepang, dan Italia. Aliran manajemen kuantitatif adalah hasil dari riset manajemen yang diadakan selama Perang Dunia II tersebut. Pendekatan kuantitatif atas manajemen melibatkan penggunaan teknik-teknik kuantitatif-matematika seperti statistik, model informasi, dan simulasi komputer untuk memprediksi proses pembuatan keputusan. Aliran ini punya beberapa cabang.

1. Manajemen Sains

Aliran manajemen sains muncul menyikapi masalah yang berhubungan dengan perang global. Kini, pandangan Manajemen Sains mendorong manajer menggunakan matematika, statistik, dan teknik kuantitatif lainnya untuk membuat keputusan. Manajer dapat menggunakan model komputer untuk menggambarkan cara terbaik, misalnya menghemat uang dan waktu, dalam suatu proses produksi. Manajer menggunakan sejumlah aplikasi sains berikut:

• Matematika terapan membantu membuat proyeksi hal-hal penting dalam proses perencanaan.
• Model inventory mengendalikan inventaris dan pengorderan barang secara matematis.
• Selain Manajemen Sains, juga terdapat Manajemen Operasi.

2. Manajemen Operasi

Manajemen operasi adalah cabang kecil dari pendekatan kuantitatif dalam manajemen. Fokusnya pada bagaimana memanajemen proses pengubahan material, tenaga kerja, dan modal menjadi output (jasa dan barang) yang punya manfaat dan nilai jual. Manajemen operasi fokus pada pencarian metode paling efektif yang digunakan oleh organisasi untuk memproduksi manufaktur ataupun jasa. Sumber daya input atau faktor produksi, termasuk ragam bahan mentah, teknologi, modal informasi, dan orang yang dibutuhkan guna menciptakan produk akhir, didayagunakan secara lebih efektif untuk meningkatkan produktivitas.

Manajemen operasi saat ini memberi perhatian khusus pada tuntutan kualitas, layanan pelanggan, dan persaingan. Proses diawali dengan perhatian pada kebutuhan konsumen: Apa yang sesungguhnya konsumen inginkan? Di mana mereka menginginkannya? Kapan mereka menginginkannya? Berdasar jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer baru mengerahkan sumber daya dan mengambil tindakan untuk memenuhi harapan pelanggan.

3. Sistem Informasi Manajemen

Sistem Informasi Manajemen (SIM) adalah salah satu bidang aliran kuantitatif. SIM mengorganisir masa lalu, masa kini, dan melakukan proyeksi data, baik dari sumber internal maupun eksternal, untuk diolah menjadi informasi yang bermanfaat. Informasi tersebut tersedia bagi para manajer di aneka level. SIM juga memungkinkan pengorganisasian data ke dalam format yang bermanfaat dan mudah diakses. Hasilnya, manajer dapat mengenali pilihan-pilihan keputusan secara cepat, mengevaluasi alternatif menggunakan program pengolah angka, simulasi jika-begini-maka-begitu, dan akhirnya, memilih alternatif terbaik berdasar jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini.

Aliran Manajemen Kontijensi (Situasional)

Aliran manajemen kontijensi dapat dirangkum sebagai pendekatan semua tergantung pada. Tesisnya, suatu tindakan manajemen yang akan diterapkan serta pendekatan yang digunakan dalam tindakan tersebut sepenuhnya bergantung pada situasi. Sebab itu, manajemen kontijensi juga disebut aliran manajemen situasional. Aliran ini muncul sebagai hasil riset tahun 1960-an dan 1970-an dan sekaligus merupakan reaksi penolakan atas aliran saintifik. Riset-riset tersebut fokus pada faktor-faktor situasional yang mempengaruhi struktur dan gaya kepemimpinan organisasi di aneka situasi berbeda. [2]

Bagi aliran kontijensi, perubahan lingkungan, ketidakmenentuan zaman, perubahan teknologi kerja, dan peningkatan/penurnan ukuran perusahaan, merupakan faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi efektivitas manajerial di aneka bentuk organisasi. Menurut aliran ini, kondisi-kondisi yang merupakan asumsi dasar aliran saintifik seperti lingkungan yang stabil, sentralisasi, standardisasi, dan spesialisasi guna mencapai efisiensi dan konsistensi, telah usai. Era stabilitas, kepastian, prediktabilitas, yang memungkinkan diterapkannya kebijakan, aturan, dan prosedur-prosedur tetap seperti diasumsikan oleh Aliran Saintifik kini sudah tidak ada lagi. Aliran kontijensi mengasumsikan lingkungan yang mengelilingi kehidupan organisasi penuh dengan ketidakpastian.

Aliran kontijensi yang berkembang di lingkungan tak stabil menghendaki desentralisasi untuk menjamin terwujudnya fleksibilitas dan adaptabilitas organisasi. Ketidakmenentuan dan ketidakterukuran membutuhkan metode penyelesaian masalah yang sifatnya non rutin, atau situasional.

Aliran kontijensi diwakili oleh Paul Lawrence and Jay Lorsch dalam karyanya Organizations and Environment: Managing Differentiation and Integration yang terbit tahun 1967. Dalam karya tersebut, Lawrence and Lorsch berpendapat bahwa unit-unit organisasi yang bergerak dalam lingkungan berbeda cenderung mengembangkan karakteristik unit yang juga berbeda. Semakin besar perbedaan internal di antara mereka, semakin besar pula kebutuhan koordinasi antar unit tersebut.

Joan Woodward dalam karyanya Industrial Organization: Theory and Practice yang terbit tahun 1965 juga menemukan fakta organisasi manufaktur yang sukses secara finansial serta menggunakan aneka jenis teknologi kerja ternyata memiliki perbedaan sehubungan dengan jumlah tingkatan manajemen, perluasan manajemen, dan derajat spesialisasi para pekerjanya. Ia menghubungkan perbedaan dalam organisasi untuk mengembangkan performa kerja dan berpendapat bahwa bentuk-bentuk organisasi tertentu hanya cocok bagi tipe teknologi kerja tertentu.

Aliran Manajemen Kualitas (Quality School of Management)

Aliran Manajemen Kualitas adalah konsep menyeluruh seputar leading dan operating suatu organisasi. Ia dimaksudkan untuk meningkatkan performa kerja organisasi secara terus-menerus dengan fokus pada customer seraya sensitif terhadap kepentingan para stake holder. Dengan kata lain, Manajemen Kualitas fokus pada bagaimana cara mengorganisasi secara total untuk menciptakan pelayanan terbaik pada pelanggan.

Perbedaan Manajemen Kualitas dengan aliran-aliran sebelumnya terdapat dalam masalah sikap manajemen terhadap produk dan pekerja. Aliran sebelumnya fokus pada volume produksi dan biaya produksi. Kualitas dikendalikan menggunakan metode pindai (pemeriksaan hasil produksi), masalah diselesaikan hanya oleh pihak manajemen, dan peran manajemen didefinisikan hanya sebagai planning (perencanaan), menentukan pekerjaan, dan pengendalian produksi. Manajemen Kualitas berbeda. Ia fokus pada pelanggan dan bagaimana memenuhi kebutuhan mereka.

Manajemen Kualitas diarahkan lewat serangkaian tindakan pencegahan, misalnya memastikan kualitas terjadim dalam tiap-tiap tahapan pekerjaan. Jika muncul masalah, maka ia diselesaikan oleh suatu tim. Setiap orang harus bertanggung jawab atas kualitas produk. Peran manajemen adalah mendelegasikan, melatih, memfasilitasi, dan membimbing pekerja. Prinsip utama Manajemen Kualitas adalah : kualitas, kerja tim, dan manajemen yang proaktif demi proses peningkatan kinerja yang menjamin kepuasan pelanggan.

W. Edward Deming. Tokoh Manajemen Kualitas ini menerbitkan pemikiran dalam karyanya Out of the Crisis. Karya tersebut terbit tahun 1986. Ia seorang Amerika Serikat yang bekerja sama dengan Walter A. Shewhard di Bell Telephone Company. Rekannya itu, Shewhart, seorang ahli statistik yang berpendapat bahwa kendali produksi dapat dimanajemen secara lebih baik dengan menggunakan metode statistik. Shewhart lalu menyusun bagan statistik untuk mengendalikan variabel-variabel dalam proses produksi.

Berdasarkan karya Shewhart itulah Deming mengembangkan proses kerja yang menggunakan teknik-teknik statistik yang diyakini mampu memberi peringatan awal seputar kapan seorang manajer harus mengintervensi sebuah proses produksi. Deming lalu dikirim ke Jepang untuk memulihkan pabrik-pabrik manufaktur Jepang yang hancur karena perang. Di sana Deming memperkenalkan metode statistical process control kepada kalangan bisnis dan insinyur Jepang. Konsep Deming kemudian meluas dan menjadi standard dalam penjaminan kualitas atas seluruh proses produksi.

Lebih lanjut, Deming kemudian mengembangkan konsep reaksi berantai. Reaksi ini muncul tatkala kualitas meningkat, biaya turun, dan produktivitas meningkat. Kondisi ini akan mendorong upaya perluasan lapangan kerja, perluasan pasar, dan kebertahanan hidup yang lebih lama bagi perusahaan. Ia menekankan pentingnya kebanggaan dan kepuasan pekerja seraya menekankan bahwa tanggung jawab manajer-lah untuk meningkatkan proses pekerjaan, bukan pekerja.

Deming juga memperkenalkan Lingkaran Kualitas, yang didasarkan pada pentingnya pertemuan-pertemuan rutin dan periodik dari para pekerja yang diklasifikasi ke dalam kelompok-kelompok untuk melakukan pembahasan seputar kualitas produk secara menyeluruh. Poin-poin Manajemen Kualitas yang Deming tawarkan dapat diringkas sebagai berikut:

• Susun rencana; publikasikan maksud dan tujuan organisasi;
• Pelajari dan adopsi filosofi kualitas yang baru;
• Pahami tujuan dari inspeksi; hentikan kebergantungan pada inspeksi;
• Hentikan pandangan tinggi atas bisnis semata-mata pada harga;
• Tingkatkan kinerja sistem secara terus-menerus;
• Lembagakan pelatihan;
• Latih dan lembagakan kepemimpinan;
• Buang rasa takut, ciptakan kepercayaan, dan bentuk iklim inovasi;
• Tingkatkan upaya dari tim, kelompok, dan staf;
• Hentikan pemaksaan dan pentargetan pada para pekerja; ciptakan metode prestasi;
• Hentikan kuota angka bagi para pekerja;
• Buang hambatan yang merampok kebanggaan diri pekerja atas pekerjaannya;
• Dorong pendidikan dan peningkatan diri untuk setiap orang; dan
• Bertindak secara transformatif, buat itu sebagai pekerjaan setiap orang.

Aliran Manajemen Kualitas juga diwakili oleh Joseph M. Juran lewat karyanya Juran’s Quality Handbook yang terbit tahun 1951 dan Juran on Planning for Quality yang terbit tahun 1989. Aliran ini juga ditunjukkan oleh Philip Crosby yang menulis buku Quality is Free. Secara kronologis, perkembangan popularitas Manajemen Kualitas diringkas dalam timeline berikut ini:

• 1931: Walther A. Shewhart dari Bell Laboratories menerbitkan Economic Control of Quality of Manufactured Products yang memperkenalkan kontrol kualitas menggunakan statistik.
• 1950: W. Edwards Deming bicara pada ilmuwan, insinyur, dan eksekutif perusahaan Jepang seputar Manajemen Kualitas.
• 1951: Penghargaan diberikan Union of Japanese Scientists and Engineers kepada Deming.
• 1952: Joseph M. Juran menerbitkan Quality Control Handbook.
• 1970: Philip Crosby memperkenalkan konsep Zero Defects.
• 1979: Philip Crosby menerbitkan Quality is Free.
• 1980: Ford Motor Company mengundang Deming selaku pembicara pada para eksekutifnya.
• 1981: Bob Galvin, pemimpin Motorola menerapkan peningkatan kualitas berujung pada Six Sigma.
• 1982: Deming menerbitkan Quality, Productivity, and Competitive Position.
• 1984: Crosby menerbitkan Quality without Tears : The Art of Hassle-Free Management.
• 1987: Kongres Amerika Serikat membuat penghargaan Malcolm Baldridge National Quality Award.
• 1992: Eropa juga membuat penghargaan yang sama disponsori oleh Foundation for Quality Management dengan dukungan European Organization for Quality dan European Commission.

Perkembangan konsep-konsep dalam Manajemen Kualitas dapat dirangkum sebagai berikut:

1. Quality Control (kendali kualitas) muncul pertama kali dengan fokus perancangan spesifikasi produk dan pengecekan produk sebelum meninggalkan pabrik;
2. Quality Assurance muncul kemudian, fokus pada identifikasi ciri dan prosedur yang bisa dievaluasi dan dikendalikan secara kuantitatif;
3. Total Quality Control (TQC) muncul berikutnya diperkenalkan Feingenbaum tahun 1983 fokus pada Quality Control menjadi tanggung jawab seluruh elemen organisasi. Ia berefek pada produksi, profit, interaksi manusia, dan kepuasan pelanggan; dan
4. Total Quality Management (TQM) fokus pada pelanggan selaku pusat perhatian dan kualitas merupakan tanggung jawab organisasi secara keseluruhan.

-----------------------------------------

Referensi

[1] Ellen A. Benowitz, Principles of Management (New York: Hungry Minds, 2001). pp. 3-10.

[2] Marilyn M. Helms, Encyclopedia of Management, 5th Edition (Farmington Hills: Thomson Gale, 2006) pp. 125-6.
tag: perkembangan pemikiran manajemen klasik manajemen informasi quality management management bisnis kinerja sistem informasi bidang-bidang manajer

Read More

Pengertian Lingkungan Manajerial

Lingkungan manajerial adalah lingkungan internal dan eksternal yang mampu mempengaruhi kinerja manajer dalam organisasi. Pemikiran manajemen yang paling mutakhir seperti Manajemen Kontijensi dan Manajemen Kualitas menghendaki difokuskannya kinerja manajer pada aspek lingkungan yang selalu berubah dan orientasi pada kepuasan pelanggan.

Lingkungan seorang manajer terdiri atas faktor-faktor yang selalu berubah secara konstan (tetap). Faktor tersebut dapat berlangsung di lingkup internal juga eksternal organisasi. Misalnya, jika perusahaan pesaing baru muncul di pasar, otomatis ia akan mempengaruhi lingkungan manajerial. Jika klien bisnis memindahkan lokasi usaha mereka, manajer akan merasakan dampaknya. Jika kemajuan teknologi terjadi, metode bisnis berubah, dan sekali lagi, lingkungan manajerial harus mengadaptasinya.

Manajer tidak dapat mengontrol lingkungannya. Namun, manajer dapat mewaspadai setiap perubahan yang terjadi. Ini akibat setiap perubahan berefek langsung pada pembuatan keputusan dan tindakan mereka sehari-hari.

Misalnya, dalam bisnis penerbangan Indonesia banyak bermunculan perusahaan transportasi baru semisal Batavia, Sriwijaya, Lion, atau AdamAir. Dengan demikian, harga tiket penuh dengan persaingan. Harga bisa senantiasa berubah dan konsumen cenderung mencari tiket murah, pelayanan baik, dan safety tinggi. Manajer di setiap perusahaan penerbangan harus mewaspadai naik-turunnya tiket serta teknologi-teknologi baru yang diterapkan oleh perusahaan saingan. Ini belum ditambah regulasi pemerintah yang kerap berubah-ubah misalnya tentang standar keselamatan, standar teknologi, dan harga bahan bakar.

Agar lebih mudah dalam memahami lingkungan manajerial internal dan eksternal ini, baiklah akan dimuat bagan Lingkungan Organisasi dari Richard L. Daft dan Dorothy Marcic berikut:[1]

Gambar 1 Lingkungan Organisasi versi Daft dan Marcic

Bagan Daft dan Marcic di atas membedakan dua lingkungan yang berpengaruh terhadap manajerial. Pertama lingkungan luar (eksternal) dan kedua lingkungan internal.

Lingkungan internal terdiri atas: Karyawan, Budaya Organisasi, dan Manajemen. Lingkungan eksternal terdiri atas 2 kategori yaitu Lingkungan Tugas dan Lingkungan Umum. Lingkungan Tugas (Task Environment) terdiri atas Customer (pelanggan), Kompetitor, Supplier (penyedia bahan produksi), dan Pasar Tenaga Kerja. Lingkungan Umum (General Environment) terdiri atas Teknologi, Sosiokultural, Ekonomi, Legal/Politik, dan Internasional.

Lingkungan Tugas (task environment) adalah lapisan lingkungan luar yang paling dekat dengan organisasi. Ia termasuk sektor-sektor yang melakukan transaksi harian dengan organisasi dan punya pengaruh langsung pada kinerja dan operasi sehari-hari perusahaan. Termasuk ke dalam lingkungan ini adalah kompetitor, supplier, pelanggan (customer), dan pasar tenaga kerja.

Lingkungan internal terdiri atas elemen-elemen dalam batasan organisasi. Ia terdiri atas pekerja, manajemen, serta budaya organisasi yang menentukan perilaku para pekerja dalam beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya.

Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal adalah elemen di luar batas organisasi yang punya potensi mempengaruhi perilaku organisasi dan manajerialnya. Lingkungan ini terdiri atas 2 lapisan yaitu: (1) Lingkungan Umum atau General Environment dan (2) Lingkungan Tugas atau Task Environment.

1. Lingkungan Umum (General Environment)

Lingkungan Umum adalah lapis terluar lingkungan eksternal yang tidak langsung berpengaruh terhadap organisasi dan manajemen. Termasuk ke dalamnya faktor sosiokultural, ekonomi, sosiokultural, teknologi.

Faktor-faktor tersebut tidak secara langsung berpengaruh atas operasi sehari-hari organisasi, tetapi mereka dapat mempengaruhi seluruh organisasi yang ada di suatu wilayah (negara). Misalnya, makin tinggi tingkat pendidikan orang tua, membuat mereka punya uang lebih untuk anak-anaknya, dan salah satunya permintaan mainan anak meningkat. Situasi ini dieksploitasi perusahaan mainan.

Internasional. Dimensi internasional merepresentasikan peristiwa-peristiwa yang berasal dari negara lain dan mempengaruhi organisasi di suatu negara. Di era globalisasi, dimensi internasional dapat memunculkan kompetitor baru, pelanggan baru, supplier baru, serta membentuk trend sosial, teknologi, dan ekonomi.

Saat ini, setiap perusahaan dan organisasi harus berkompetisi dalam skala global. Misalnya, mobil berharga murah dan berkualitas tinggi dari Jepang dan Korea telah mengubah industri mobil Amerika Serikat secara permanen. Laptop-laptop murah produk Cina, India, dan Taiwan membanjiri pasar dunia, membuat produsen-produsen laptop Jepang dan Amerika Serikat mengatur ulang strategi mereka. Kebab Turki muncul sebagai pesaing baru bisnis MacDonald dan KFC di negara-negara mayoritas Muslim.

Hal yang paling dramatis dari Dimensi Internasional ini adalah gejala perpindahan kekuatan ekonomi ke tangan India dan Cina. Secara bersama, kedua negara ini punya populasi, otak manusia, dan dinamika bisnis kreatif yang mampu mengubah ekonomi global di abad 21.

Khusus mengenai kekuatan ekonomi Cina. Cina menduduki peringkat 2 dunia dalam produksi listrik (hanya dikalahkan Amerika Serikat) dengan 3446 milyar kwh, peringkat 2 dunia sebagai negara eksportir (hanya dikalahkan Uni Eropa) dengan 1,581 trilyun dollar AS, peringkat 1 dunia untuk cadangan Forex dan Emas dengan 2,876 trilyun dollar AS, dan peringkat 6 dunia untuk pertumbuhan pendapatan per tahun sebesar 10,30%. Dan, Cina adalah peringkat 1 dunia dalam hal tenaga kerja. Pemerintahnya banyak membangun infrastruktur ekonomi yang ditunjukkan dengan konsumsi 47% semen dunia, 30% batubara dunia, dan 26% baja mentah dunia tahun 2005.

Dalam konteks Dimensi Internasional ini, seorang manajer sudah bukan lagi harus mengetahui aspek hukum dan politik di negaranya sendiri. Ia juga harus mempelajari hukum dan politik yang berlaku di negara lain, termasuk sosiokultural, ekonomi, legal/politik, dan teknologinya. Ini dibuktikan adanya kenyataan banyaknya kegiatan ekspor-impor antar negara dan pertukaran tenaga kerja antar negara, termasuk kegiatan-kegiatan pengembangan sumber daya manusianya seperti mengirim karyawan untuk sekolah atau mengikuti pelatihan kerja di negara lain.

Teknologi. Dimensi teknologi termasuk ilmu pengetahuan dan kemajuan teknologi di suatu bidang industri atau masyarakat secara umum. Dimensi ini banyak mempengaruhi perubahan-perubahan besar atas organisasi aneka industri. Dua puluh tahun lalu, suatu organisasi paling banter punya 1 PC desktop. Sekarang, mereka sudah dilengkapi jaringan komputer, akses internet, video conferencing, telepon seluler, website, dan laptop. Bahkan, teknologi tersebut kini sudah jadi standar harian.

Misal lainnya adalah perkembangan buku digital. Dengan buku digital, orang tidak perlu “berat” membawa buku ke mana-mana. Cukup mereka membeli perangkat EbookReader yang sudah banyak disediakan Sony dan Amazon.com di pasaran, lalu membeli buku-buku dalam bentuk digital. Bisnis ini merupakan rival potensial bagi penerbit dan toko-toko buku konvensional. Selain itu, teknologi POD (Print on Demand) memungkinkan setiap orang menjadi penerbit sendiri dan mengakibatkan penerbit-penerbit konvensional – juga – harus memikirkan ulang strategi pemasaran mereka.

Sosiokultural. Ia adalah karakteristik demografi (kependudukan) seperti norma, kebiasaan, dan nilai umum yang berlaku di suatu populasi. Karakteristik terpenting adalah kepadatan populasi, usia, dan tingkat pendidikan. Karakterik demografi saat ini menentukan tenaga kerja dan konsumen di masa mendatang.

Negara-negara seperti Zimbabwe, Niger, Uganda, Burundi, Uni Emirat, Ethiopia, dan Zambia adalah negara-negara dengan rasio kelahiran tinggi. Negara-negara tersebut adalah penyedia potensial tenaga kerja di masa mendatang. Sementara itu, negara-negara seperti Bulgaria, Russia, Serbia, Jepang, Jerman, atau Polandia memiliki rasio pertambahan penduduk yang minus, sehingga terbuka peluang tenaga kerja dari negara lain untuk masuk ke sana. Produk baju muslim memiliki peluang lebih besar untuk terjual di negara-negara seperti Indonesia, Malaysia, Pakistan, dan negara-negara Afrika Utara.

Ekonomi. Dimensi ekonomi mencerminkan kesehatan ekonomi suatu negara atau wilayah secara umum. Daya beli masyarakat, tingkat pengangguran, dan tingkat suku bunga, adalah bagian dari dimensi ekonomi ini. Oleh karena organisasi masa kini cenderung beroperasi di lingkup global, maka dimensi ekonomi semakin membuat rumit dan banyak menimbulkan ketidakpastian di kalangan manajer. Misalnya, resesi ekonomi tahun 2000-an dan turunnya daya beli di Amerika Serikat berakibat pada sektor ekonomi dan mempengaruhi organisasi-organisasi di seluruh dunia. Sebaliknya, resesi ekonomi di Asia dan Eropa berefek pada bursa saham di Amerika Serikat.

Para ahli teori sistem dari Swiss Federal Institute of Technology yang berkedudukan di Zurich melakukan suatu riset atas 37 juta perusahaan yang kini beroperasi di sekujur penjuru dunia serta 43 ribu korporasi transnasional. Hal yang mengejutkan adalah, perusahaan-perusahaan tersebut ternyata sebagian besar dari 37 juta perusahaan dan 43 ribu korporasi transnasional tersebut saling berhubungan satu sama lain. Mayoritas perusahaan finansial. Sepuluh perusahaan dengan koneksi antar perusahaan terbesar tersebut (dari urutan teratas) adalah Barclays plc, Capital Group Companies Inc, FMR Corporation, AXA, State Street Corporation, JP Morgan Chase & Co, Legal & General Group plc, Vanguard Group Inc, UBS AG, dan Merrill Lynch & Co Inc. Salah satu perusahaan Cina, yaitu China Petrochemical Group Company duduk di posisi 50 besar.[2] Mereka inilah perusahaan yang sesungguhnya menjalankan perekonomian dunia.

Legal-Politik. Dimensi ini termasuk peraturan pemerintah di tingkat lokal, provinsi dan pusat. Kegiatan politik kerap pula didesain untuk mempengaruhi perilaku perusahaan. Indonesia sudah menerapkan UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, yang secara eksplisit telah mengatur hak dan kewajiban pengusaha dan pekerja. Apapun perusahaan yang beroperasi di Indonesia terkena ketentuan dalam UU tersebut.

Daft dan Marcic menjelaskan, Amerika Serikat menganut sistem kapitalisme sehingga peraturan yang pemerintah mereka buat sebisa mungkin tidak ikut campur di dunia bisnis. Mereka hanya membuat aturan main. Namun, negara-negara Uni Eropa mengadopsi perlindungan konsumen dan lingkungan hidup yang membuat perusahaan-perusahaan Amerika Serikat terpaksa membayar denda jutaan dollar bagi pelanggaran yang mereka buat di sana. Misalnya, Hewlett-Packard, Ford Motor Company, dan General Electric harus membayar ongkos daur ulang sampah hasil produksi mereka di Eropa.

Selain pemerintah, manajer juga harus mewaspadai kelompok penekan yang beroperasi di sistem politik untuk mempengaruhi perilaku perusahaan. Perusahaan rokok menghadapi kelompok-kelompok penekan yang anti rokok karena menganggu kesehatan. Aktivis lingkungan mengamati limbah pabrikan yang membahayakan lingkungan dan kesehatan masyarakat. Perusahaan internet dan media lain menghadapi gerakan sosial antipornografi.

2. Lingkungan Tugas (Task Environment)

Lingkungan tugas terdiri atas sektor-sektor yang punya hubungan langsung atas organisasi. Ini termasuk customer, kompetitor, supplier, dan pasar tenaga kerja.

Customer. Manusia dan organisasi penikmat hasil produksi organisasi dinamakan customer. Sebagai penikmat (dan pembayar) output organisasi, customer adalah penting sebab mereka menentukan keberhasilan organisasi membiayai kehidupan anggotanya. Pasien adalah customer rumah sakit, siswa adalah customer sekolah, dan traveller adalah customer perusahaan penerbangan.

Kini banyak perusahaan mengiklankan diri lewat layanan internet lewat blog-blog gratis seperti www.blogspot.com atau www.wordpress.com atau jejaring sosial seperti www.twitter.com atau www.facebook.com. Pengguna umumnya kaum muda, pengakses internet, dan situs-situs tersebut digunakan para pemasar untuk menggaet kalangan muda membeli produk atau jasa mereka.

Customer saat ini semakin kuat kedudukannya akibat Internet, yang bisa memunculkan ancaman ataupun kesempatan bagi manajer organisasi. Kini customer dapat langsung mempengaruhi reputasi dan penjualan organisasi, misalnya lewat situs walmartsucks.com, di mana mereka mengkritis Wal-Mart. Atau, pkswatch.org, situs yang mengkritisi perilaku politik elit Partai Keadilan Sejahtera.

Kompetitor. Organisasi lain dalam industri barang atau jasa yang sama disebut kompetitor. Setiap industri dikarakteristikkan oleh isu-isu persaingan tertentu. Industri rekaman berbeda dengan industri baja atau farmasi. Perang kompetisi kini banyak terjadi di seluruh dunia. Dalam dunia teknologi informasi, Amazon memiliki rival eBay dalam bisnis eCommerce, Intel versus AMD dalam teknologi mikroprosesor, atau Sony versus Microsoft dalam bisnis piranti games (xbox vs. PlayStation). Di Indonesia, MetroTV dan TVOne “berperang” dalam bisnis televisi pemberitaan.

Supplier. Bahan mentah yang digunakan suatu organisasi guna memproduksi output disediakan oleh supplier. Pabrik baja butuh bijih besi dan uang. Perguruan tinggi swasta kecil mungkin butuh puluhan rim kertas, spidol, komputer, dan textbook. Amerika Serikat butuh pasokan minyak mentah tertinggi di dunia yaitu 18,7 juta barrel per hari. Untuk itu, mereka menutupinya dengan mengimpor 9 – 12 juta barrel per hari dari negara lain. Pasokan tersebut datang dari (berturut-turut) : Kanada sebesar 1,938 juta barrel/hari, Meksiko sebesar 1,096 juta barrel/hari, Arab Saudi sebesar 989 ribu barrel/hari, Venezuela sebesar 965 ribu barrel/hari, Nigeria 771 ribu barrel/hari, Angola sebesar 449 ribu barrel/hari, dan Iraq sebesar 448 ribu barrel/hari.[3]

Pasar Tenaga Kerja. Dimensi ini adalah termasuk mereka-mereka yang potensial untuk direkrut menjadi tenaga kerja. Setiap organisasi butuh personil terlatih dan berkualitas. Serikat kerja dan asosiasi profesi, merupakan dua organisasi tenaga kerja yang mampu mempengaruhi pasar kerja setiap organisasi.

Kini pasar tenaga kerja mampu mempengaruhi organisasi akibat dua hal : (1) meningkatnya permintaan tenaga kerja yang menguasai komputer; (2) pandangan penting bahwa investasi terus-menerus dalam sumber daya manusia lewat rekrutmen, pendidikan, dan pelatihan untuk memenuhi tuntutan persaingan di lingkup global; dan (3) dampak munculnya blok-blok dagang internasional, otomatisasi, outsourcing, dan perpindahan lokasi pabrik atau produksi, yang membuat kelangkaan tenaga kerja di satu negara dan kelebihan di tempat lain.

Lingkungan Internal

Lingkungan internal berasal dari dalam organisasi dan dimensinya langsung mempengaruhi kerja seorang manajer. Termasuk ke dalam dimensi ini budaya organisasi, teknologi produksi, struktur organisasi, dan fasilitas fisik.

Budaya Organisasi. Budaya organisasi adalah seperangkat nilai, keyakinan, pemahaman, dan norma yang diterapkan oleh anggota organisasi. Budaya organisasi adalah pola nilai dan asumsi bersama tentang bagaimana segala sesuai dijalankan di dalam organisasi.

Budaya organisasi menempati posisi vital dalam keuntungan kompetitif organisasi. Budaya organisasi harus cocok dengan kebutuhan lingkungan eksternal dan strategi perusahaan. Dengan kecocokan ini pekerja dapat membangun komitmen tinggi dan menghasilkan pekerjaan organisasi dalam kinerja tinggi dan sukar dikalahkan organisasi lain. Setiap anggota baru yang masuk ke dalam organisasi dapat mempelajari budaya organisasi sebagai cara paling tepat dalam menafsir, berpikir, dan merasa organisasi tersebut.

Budaya organisasi dapat dikaji lewat 3 tingkatan, di mana makin ke bawah makin sulit diamati, perhatikan bagan Daft and Marcic di bawah ini:[4]

Gambar 2 Tingkatan Budaya Organisasi Daft and Marcic

Tingkat teratas (1), artifak, mudah dilihat, didengar, dan diamati. Ia termasuk cara berpakaian, pola perilaku, simbol fisik, upacara organisasi, dan layout tempat kerja.

Di tingkat yang lebih dalam (2), terdapat nilai dan keyakinan, yang tidak mudah diamati tetapi dapat dideteksi lewat bagaimana anggota organisasi menjelaskan dan membenarkan apa yang mereka lakukan. Anggota organisasi memegang nilai dan keyakinan ini dalam alam sadar mereka. Nilai dan keyakinan bisa dideteksi lewat cerita organisasi, bahasa, dan simbol-simbol organisasi yang digunakan anggota organisasi.

Di tingkat terdalam (3), terdapat asumsi, sesuatu yang tidak lagi berada di alam sadar anggota organisasi tetapi terjelma di dalam perilau. Asumsi ini sulit dideteksi karena ia merupakan esensi dari budaya organisasi yang secara tidak disadari mengarahkan perilaku dan pembuatan keputusan di dalam organisasi.

Sejumlah perusahaan mungkin berasumsi bahwa pada dasarnya pekerja adalah malas dan mengeluhkan pekerjaan, sebab itu pekerja selalu diawasi dan diberikan sedikit kebebasan sementara antar rekan kerja berkembang suasana curiga. Perusahaan lain mungkin berasumsi pekerja sebenarnya ingin yang terbaik. Di organisasi jenis ini, pekerja diberikan kebebasan dan tanggung jawab yang lebih besar sementara antar rekan kerja berkembang suasana saling percaya.

Kendati sulit, nilai-nilai dasar yang mencirikan budaya organisasi dapat dideteksi lewat simbol, cerita, teladan, slogan, dan upacara organisasi. Penjelasan adalah sebagai berikut:

• Simbol. Simbol adalah obyek, tindakan, atau peristiwa yang memiliki makna bagi orang lain. Misalnya, bangunan di mana organisasi berdiri dapat bersifat simbolik. Bentuk atap, bentuk lobby, bentuk sekat, mencerminkan budaya yang berkembang di dalam organisasi.
• Hikayat. Hikayat adalah cerita nyata yang kerap diulang dan disebarkan kepada para pekerja. Hikayat diceritakan pada pekerja baru untuk mempertahankan nilai-nilai utama yang ada. Misalnya, cerita rekor penjualan yang dilakukan pada periode tertentu, keberhasilan perusahaan memenangkan suatu penghargaan, dan sebagainya.
• Teladan. Teladan adalah figur pekerja yang menjadi contoh bagi tindakan, karakter, dan model pekerja yang dianggap paling mencerminkan budaya organisasi. Teladan adalah model pekerja yang harus diikuti pekerja lainnya. Teladan ini bisa bersifat nyata dan bisa pula rekaan.
• Slogan. Slogan adalah kalimat yang mengekspresikan nilai suatu perusahaan atau organisasi. Misalnya Nokia berslogan “connecting people”, Toshiba “tiada duanya”, Suzuki “inovasi tiada henti”, Gudang Garam Filter “pria punya selera”, “Bhinneka Tunggal Ika” dari Negara Kesatuan Republik Indonesia atau “E Pluribus Unum” dari United States of America.
• Upacara. Upacara adalah aktivitas terencana untuk memperingati peristiwa tertentu. Manajer memanfaatkan upacara untuk memberi contoh dramatis tentang nilai perusahaan atau organisasi. Upacara juga bertindak selalu penguatan atas nilai, memperkuat ikatan antarpekerja.
• Manajemen. Manajemen adalah proses penggunaan sumberdaya organisasi guna mencapai tujuan organisasi melalui fungsi-fungsi planning, organizing and staffing, leading, dan controlling.
• Pekerja. Pekerja adalah anggota organisasi yang sehari-hari menjalankan roda organisasi. Tanpa mereka, organisasi mustahil ada. Pekerja adalah human capital untuk organisasi. Organisasi menanamkan saham pada pekerja dalam konteks training, pengalaman, penilaian, intelijensi, hubungan, dan pandangan.[5] 

---------------------------------------------------------

[1] Richard L. Daft and Dorothy Marcic, Understanding Management (Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning, 2009) p.50.
[2] http://www.newscientist.com
[3] www.globalpost.com
[4]Ibid. p.63.
[5] Sandra L. Steen, Human Resources Management, Second Canadian Edition (Toronto: McGraw-Hill Ryerson, 2009) p.8.

tags: lingkungan manajerial memahami lingkungan bisnis internasional eksternal bisnis teknologi di era globalisasi globalisasi bisnis internal eksternal

Read More