Pengertian struktur organisasi tidak jauh dari tujuan organisasi. Organisasi tentu punya tujuan yang hendak dicapai. Dalam mencapai tujuan tersebut, perlu kerja sama antar anggota organisasi. Kerja sama harus disusun menurut struktur organisasi yang dibuat sedemikian rupa sehingga mampu secara efektif dan efisien mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, struktur organisasi dibentuk tidak lain demi mencapai tujuan organisasi. Struktur organisasi adalah alat yang digunakan organisasi untuk memperoleh tujuannya.
Definisi Struktur Organisasi
Sebelum kita masuk ke dalam substansi yang dibahas dalam konteks struktur organisasi, akan dilakukan eksplorasi atas sejumlah definisi struktur organisasi yang beredar di kalangan penulis. Jennifer M. George and Gary Jones mendefinisikan struktur organisasi sebagai
“the formal system of task and reporting relationships that controls, coordinates, and motivates employees so that they cooperate and work together to achieve an organization’s goal.”[1]
Penulis lain, misalnya John A. Wagner and John R. Hollenbeck mendefinisikan struktur organisasi sebagai
“... a system of interrelated jobs ... comprises a relatively stable network of inter-connection of inderdependencies among the different people and tasks that make up an organization .... an organization’s structure differentiates among its parts even as it helps to keep those parts interconnected ... it creates and reinforces relationships of interdependence among the people and groups within it.”[2]
Mullins mendefinisikan struktur organisasi sebagai
“ ...pattern of relationship among positions in the organisation and among members of the organisation. Structure makes possible the applicaton of the process of management and creates a framework of order and command through which the activities of the organisation can be planned, organised, directed and controlled.”[3]
Sementara itu, Marilyn M. Helms mendefinisikan struktur organisasi sebagai
“ ...the way that an organization arranges people and jobs so that its work can be performed and its goals can be met. When a workgroup is very small, and face-to-face communication is frequent, formal structure may be unnecessary, but in a larger organizaton decisions have to be made about the delegation of various tasks. Thus, procedures are established that assign responsibilities for various functions. It is these decisions that determine the organizational structure.”[4]
Terakhir, Stephen P. Robbins secara singkat mendefinisikan struktur organisasi sebagai konsep yang “ ...defines how job tasks are formally divided, grouped and coordinated.”[5]
Lima definisi sebagaimana telah dipaparkan menekankan definisi struktur organisasi pada pola hubungan antar anggota organisasi, tugas-tugas yang harus dijalankan oleh mereka, struktur-struktur satu sama lain saling bergantung, aktivitas organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, diarahkan, dikendalikan, demi mencapai tujuan organisasi. Dalam konteks ini, pembicaraan masuk ke dalam konteks organisasi yang bercorak formal.
Kendati organisasi adalah satu, tetapi jika dikaitkan dengan masalah struktur, sesungguhnya terdiri atas sekurangnya 3 lapisan atau 3 level. Level-level tersebut memiliki fungsi yang berbeda satu sama lain tetapi saling berhubungan atau bergantung. Menurut Mullins, level-level tersebut adalah : (1) Technical Level, (2) Managerial Level, dan (3) Community Level.[6] Level kedua juga disebut middle-management sementara level ketiga disebut senior-management.
Technical level terkait dengan operasional kerja yang spesifik dan seolah terpisah-pisah, yang dicirikan dengan pekerjaan-pekerjaan yang benar-benar bersifat fisik sehubungan dengan tugas apa yang harus diselesaikan. Pekerjaan ini membutuhkan keahlian berbeda dari masing-masing pekerja. Misalnya produksi barang di suatu perusahaan, proses administrasi pelayanan publik di kantor-kantor pemerintahan, atau guru yang mengajar mata pelajaran tertentu di suatu sekolah.
Managerial level (level organisasi) terkait dengan upaya pengkoordinasian dan pengintegrasian pekerjaan dari level teknis. Kerja yang seolah terpisah di level teknis, diselaraskan dan dikoordinasikan oleh level manajerial. Keputusan-keputusan yang dibuat di level manajerial berhubungan dengan sumber daya yang dibutuhkan agar level teknis dapat menjalankan pekerjaannya secara maksimal.
Community level terkait dengan tujuan umum dan kerja organisasi secara keseluruhan. Keputusan-keputusan yang dibuat di community level tinimbang berdasarkan kerja seperti apa yang harus dilakukan organisasi serta pembangunan organisasi dalam hubungannya dengan agen-agen eksternal dan lingkungan sosial yang lebih luas. Community level juga menjadi mediator antara level teknis dengan level manajerial.
Dalam dunia pendidikan swasta dikenal lembaga yayasan yang memberi arah jalannya proses pendidikan dan melakukan mediasi antara pimpinan sekolah dengan staf pengajar. Di dunia BUMN dikenal dewan komisaris yang memberi arah kerja bagi para manajer (direktur) dan mensinergiskan kerja mereka dengan karyawan di level teknis, kendati tidak secara langsung melainkan dalam bentuk kebijaksanaan umum. Singkatnya, jika middle-management fokus pada bagaimana produk suatu organisasi dihasilkan, maka senior-management fokus seperti apa tampaknya produk tersebut bagi masyarakat luas.
Lewat pengenalan atas level-level struktur organisasi, kita dapat mengidentifikasi jenis-jenis kewenangan dan tugas yang diemban oleh masing-masing unit dalam suatu struktur organisasi. Level tersebut berjenjang dari paling bawah hingga puncak organisasi.
Elemen-elemen struktur organisasi adalah hal-hal yang perlu diperhatikan saat manajer hendak menyusun struktur organisasi. Stephen P. Robbins mengidentifikasi elemen-elemen tersebut sebagai : (1) spesialisasi kerja, (2) departementalisasi, (3) rantai komando, (4) lingkup kendali, (5) sentralisasi dan desentralisasi, dan (6) formalisasi.[7]
Spesialisasi Kerja. Inti dari spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh pekerjaan di dalam organisasi tidak dikerjakan oleh satu orang melainkan dipecah ke dalam sejumlah langkah yang masing-masing dipegang oleh orang berbeda. Pada suatu organisasi, tugas-tugas mungkin membutuhkan skill yang tinggi, tetapi tugas lainnya mungkin dapat dikerjakan bahkan oleh pekerja yang tidak terlatih.
Seorang manajer juga patut menekankan pada efisiensi yang bisa dicapai lewat spesialisasi kerja. Menurut Benowitz, spesialisasi kerja adalah prinsip mendasar bahwa pekerja dapat bekerja lebih efisien jika mereka diperkenankan melakukan spesialisasi.
Spesialisasi kerja ini juga kerap disebut pembagian kerja (division of labor).[8] Alasannya, tatkala spesialisasi digunakan, pekerja fokus pada satu tugas. Pekerjaannya cenderung berlingkup sempit tetapi mereka dapat menunjukkan kinerja yang efisien. Kebalikannya, jika seorang pekerja (misalnya pabrik mobil) mengerjakan seluruh proses pembuatan mobil, dapat kita perkirakan betapa sulitnya para pekerjanya memenuhi target.
Namun, kini telah diamati bahwa spesialisasi kerja memiliki sejumlah kekurangan.Dengan spesialisasi yang terlalu banyak, para pekerja terisolasi dan mengerjakan satu pekerjaan yang membosankan, sempit, sehingga menjenuhkan mereka. Sebab itu, kini banyak organisasi melakukan rotasi pekerjaan lewat pembentukan tim-tim kerja serta menantang para pekerja untuk membuktikan kemampuan mereka di jenis pekerjaan lainnya.
Departementalisasi. Tatkala seorang manajer membagi pekerjaan lewat spesialisasi kerja, manajer tersebut perlu mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan yang serupa sehingga pekerja dapat bekerja secara bersama. Pengelompokan ini disebut departementalisasi.
Cara yang paling umum dalam konteks departementalisasi adalah lewat fungsi yang dilakukan. Misalnya, manajer manufaktur mengorganisasi pabriknya dengan memisahkan bagian rekayasa, akunting, manufaktur, personil, dan pembelian. Kelima jenis pekerjaan ini masing-masing dikelompokkan ke dalam departemen yang serupa. Sebuah rumah sakit memiliki departemen penelitian, pelayanan pasien, akuntansi, dan sejenisnya. Departementalisasi juga berimbas pada efisiensi dengan menempatkan orang dengan keahlian dan kecenderungan yang sama di satu tempat.
Rantai Komando. Rantai komando adalah garis komando yang tidak putus yang menghubungkan seluruh anggota di dalan suatu organisasi. Rantai komando menentukan siapa melapor atau bertanggung jawab kepada siapa. Rantai ini punya 2 prinsip dasar : (1) Kesatuan komando dan (2) Prinsip skala.
Kesatuan komando menyatakan bahwa seorang pekerja seharusnya hanya punya satu orang supervisor. Supervisor ini adalah orang tempat mereka mempertanggung jawabkan pekerjaannya. Tidak boleh ada pekerja yang bertanggung jawab pada 2 atau lebih atasan. Jika ini dilanggar, maka pekerja akan mengalami tuntutan berlebih, ambiguitas, atau prioritas kerja yang konfliktual. Ini berakibat sulitnya posisi seorang pekerja dalam melakukan pekerjaannya.
Prinsip skala mengacu pada garis otoritas yang ditentukan secara tegas, dan ini berlaku bagi seluruh pekerja di dalam suatu organisasi. Aliran manajemen klasik menyarankan bahwa harus ada rantai komando yang tegas dan tidak terputus yang menghubungkan semua anggota organisasi, termasuk dengan middle dan senior management. Ini guna mengantisipasi berkembangnya organisasi menjadi lebih rumit, bertambahnya manajer, di mana keduanya membuat bertambahnya biaya operasional organisasi, menghambat komunikasi, dan berdampak pada pemahaman dan akses antara “wilayah bawah” dan “wilayah atas.” Ujungnya, pembuatan keputusan akan lebih lambat.
Lingkup Kendali. Lingkup kendali adalah berapa banyak bawahan yang dapat diatur oleh seorang manajer secara efektif dan efisien. Lingkup kendali sangat penting karena menentukan tingkatan struktur dan berapa orang manajer yang dibutuhkan sebuah organisasi. Semakin luas lingkupnya, semakin efisien organisasi tersebut. Stephen P. Robbins mencontohkannya lewat bagan di bawah ini:[9]
Gambar 5 Lingkup Kendali versi Robbins
Piramid di sebelah kiri menggunakan lingkup 4. Artinya, 1 manajer membawahi 4 orang, 4 orang membawahi 16 orang, 16 orang membawahi 64 orang dan seterusnya. Piramid kiri ini memiliki 1365 manajer dengan pekerja teknis sejumlah 4096. Piramid di sebelah kanan menggunakan lingkup 8. Artinya, 1 orang membawahi 8 orang, 8 orang membawahi 64 orang, 64 orang membawahi 512 orang, dan seterusnya. Piramid kanan memiliki jumlah manajer 585 dengan jumlah pekerja teknis 4096.
Lingkup kendali piramid kiri adalah 6 level manajer, piramid kanan 4 level manajer. Lingkup kendali piramid kiri lebih efektif dalam pekerjaan, tetapi tidak efisien dalam biaya (gaji manajer) yang sejumlah 1365 itu. Rantai komando piramid kiri terlalu berjenjang sehingga dikhawatiran ada miscommunication.
Lingkup kendali piramid kanan adalah 4 level manajer. Lebih efisien karena hanya membayar 585 manajer. Namun, ada kemungkinan para bawahan akan kehilangan kesempatan berinteraksi dengan manajer akibat terlalu banyaknya anak buah lain yang harus mereka tangani. Organisasi banyak menggunakan metode training demi training guna memfokuskan kerja para bawahan agar sesuai dengan yang diinginkan para manajer.
Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada derajat mana pembuatan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik dalam organisasi. Sentralisasi juga berlaku tatkala manajemen puncak membuat keputusan kunci organisasi dengan sedikit atau bahkan tanpa masukan dari tingkatan yang lebih rendah. Sebaliknya, jika level lebih bawah diberi kesempatan untuk memberi masukan bagi pengambilan keputusan atau bahkan diberi kewenangan untuk membuat keputusan maka disebut kondisi desentralisasi.
Sentralisasi punya aneka keuntungan seperti: (1) kebijakan umum organisasi lebih mudah diimplementasikan terhadap keseluruhan, (2) menghasilkan strategi yang konsisten dalam organisasi, (3) mencegah sub-sub unit menjadi independen, (4) memudahkan koordinasi dan kendali manajerial, (5) meningkatkan penghematan ekonomi dan mengurangi biaya berlebih, (6) mampu meningkatkan spesialisasi, dan (7) mempercepat pembuatan keputusan.[10]
Namun, desentralisasi juga punya keuntungan-keuntungan berikut: (1) memungkinkan keputusan dibuat berdasar kondisi yang sesungguhnya, (2) meningkatkan responsivitas atas kondisi lokal, (3) meningkatkan layanan pelanggan secara lebih pribadi, (4) mendorong organisasi lebih mendatar dan struktur yang lebih fleksibel, (5) mendukung layanan seperti administrasi agar lebih efektif, (6) membuka ruang bagi pelatihan pekerja, dan (7) punya efek motivasi atas moral para pekerja.
Namun, desentralisasi juga punya keuntungan-keuntungan berikut: (1) memungkinkan keputusan dibuat berdasar kondisi yang sesungguhnya, (2) meningkatkan responsivitas atas kondisi lokal, (3) meningkatkan layanan pelanggan secara lebih pribadi, (4) mendorong organisasi lebih mendatar dan struktur yang lebih fleksibel, (5) mendukung layanan seperti administrasi agar lebih efektif, (6) membuka ruang bagi pelatihan pekerja, dan (7) punya efek motivasi atas moral para pekerja.
Formalisasi. Formalisasi mengacu pada derajat mana pekerjaan dalam suatu organisasi dibakukan. Jika pekerjaan dibakukan secara tinggi, maka pemegang pekerjaan sama sekali tidak boleh menyalahi prosedur pekerjaan guna menyelesaikan pekerjaan. Namun, tatkala formalisasi rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan pekerja punya derajat kebebasan yang tinggi guna melakukan imrovisasi penyelesaian pekerjaan. Derajat formalisasi di tiap-tiap organisasi adalah berbeda.
Agar lebih mudah memahami keenam elemen dasar struktur organisasi ini, Robbins merangkumnya dalam bentuk tabel di bawah ini:
Pertanyaan | Konsep yang Membawahi | |
1 | Hingga tingkat mana gugus tugas dibagi ke kerja-kerja yang terpisah? | Spesialisasi Kerja |
2 | Dengan dasar apa sejumlah pekerjaan dikelompokkan? | Departementalisasi |
3 | Pada siapa anggota dan kelompok organisasi melapor? | Rantai Komando |
4 | Berapa banyak pekerja yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien? | Lingkup Kendali |
5 | Di mana otoritas pembuatan keputusan berada? | Sentralisasi dan Desentralisasi |
6 | Sejauh mana aturan dan prosedur mengatur manajer dan pekerja? | Formalisasi |
Robbins mengidentifikasi 6 tipe organisasi, di mana 3 yang pertama adalah yang umum dan 3 lainnya kini tengah dikembangkan. Tiga yang umum adalah struktur sederhana, birokratik, dan matrik. Tiga yang tengah berkembang adalah struktur tim, struktur virtual, dan struktur tanpa batas.
Struktur Sederhana. Kita bayangkan toko-toko agen sembako di pinggir jalan, toko emas di mal-mal, dan sejenisnya. Itulah organisasi yang mengimplementasikan struktur sederhana. Struktur sederhana dicirikan oleh apa yang dikerjakan oleh organisasi. Struktur sederhana memiliki tingkat departementalisasi yang rendah, luasnya lingkup kendali, juga formalisasi yang rendah. Struktur sederhana adalah organisasi yang datar, ia hanya punya 2 atau 3 level vertikal, sedikit pekerja, dan adanya sentralisasi pembuatan keputusan. Biasanya ia diterapkan pada organisasi-organisasi bisnis skala kecil.
Struktur Birokrasi. Struktur ini kebalikan dari struktur sederhana. Semua serba dibakukan. Bank-bank, kantor-kantor pemerintah, perusahaan-perusahaan besar adalah contoh organisasi yang menggunakan struktur birokrasi. Struktur ini dicirikan oleh rutinitas pekerjaan yang dilakukan lewat spesialisasi, aturan formal, pengelompokkan tugas, sentralisasi otoritas, lingkup kendali yang sempit, hirarki kewenangan yang rumit, dan pola pembuatan keputusan harus mengikuti rantai komando.
Struktur Matrik. Biasanya digunakan di agen-agen periklanan, firma-firma hukum, pendidikan, riset, rumah sakit, universitas, dan perusahaan entertainment. Struktur matrik mengkombinasikan dua bentuk departementalisasi yaitu fungsi dan produk. Departemen fungsional punya “bos” sendiri, demikian pula departemen “produk.” Sehingga, setiap pekerja memiliki 2 atasan. Struktur matrik mampu memfasilitasi koordinasi tatkala organisasi punya aktivitas yang kompleks serta cenderung berdiri sendiri-sendiri.
Struktur Tim. Ciri umum struktur tim adalah reduksi atas halangan yang ditimbulkan akibat departementalisasi dan sentralisasi pembuatan keputusan kepada level tim kerja. Pada perusahaan skala kecil, struktur tim justru menentukan organisasi secara keseluruhan.
Struktur Organisasi Virtual. Struktur ini adalah organisasi ini, kecil, yang melakukan outsourcing pada fungsi-fungsi bisnis yang utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual sangat tersentralisasi, dengan sedikit atau tanpa departementalisasi. Menurut Robbins, perusahaan-perusahaan seperti Nike, Reebok, atau Cisco Systems adalah contoh dari organisasi yang dapat meraup milyaran dollar tanpa punya fasilitas pabrik sendiri. Nike, contohnya, tidak punya pabrik. Mereka hanya mendesain sepatu lalu meng-outsourcing pabriknya.
Struktur Organisasi Tanpa Batas. Menurut Robbins, Jack Welch dari General Electric mengajukan ide tentang struktur tanpa batas. Struktur ini berupaya menghilangkan batasan vertikal dan horisontal di dalam General Electric dan melebur batas eksternal yang menghalangi koneksitas perusahaan baik dengan pelanggan maupun supplier-nya. Struktur ini juga berupaya menghilangkan rantai komando, mengedepankan lingkup kendali yang kecil, dan mengganti departementalisasi dengan tim-tim yang telah diberdayakan.
Dengan menghilangkan batasan vertikal, manajemen menjadi lebih horisontal karena mampu mendatarkan hirarki. Status dan tingkatan organisasi menjadi minimal. Departemen fungsional yang menciptakan batasan horisontal dihilangkan dengan cara menciptakan tim-tim yang berfungsi secara silang.
[1] Jennifer M. George and Gary Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior, 5th Edition (New Jersey: Pearson Education Inc., 2008) p.535.
[2] John A. Wagner and John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive Advantage (New York: Routledge, 2010) p.237.
[3]Laurie J. Mullins, Management and Organisational Behavior, 7th Edition (Essex: Pearson Education Limited, 2005) p.596.
[4] Marlyn M. Helms, ed., Encyclopedia of Management, 6th Edition (Farmington Hills Michigan: Gale Cengage Learning, 2009) 665.
[5] Stephen P. Robbins, Essentials of Organization Behavior, 7th Edition (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2003) p.178.
[6] Laurie J. Mullins, op.cit., p.599.
[7] Stephen P. Robbins, op.cit., p. 179-85. Paparan selanjutnya mengenai elemen struktur organisasi, jika tidak diseling footnote lain, merujuk pada Robbins ini.
[8] Ellen A. Benowitz, op.cit., p. 60.
[9] Stephen P. Robbins, op.cit.
[10]Laurie J. Mullins, op.cit.,p.608.
Struktur organisasi adalah alat organisasi untuk memperoleh tujuannya definisi struktur organisasi menurut level struktur organisasi top middle
No comments:
Post a Comment